Kolme vuotta sitten olimme uuden edessä. Sisäisen turvallisuuden laaja-alaista yhteistyötä oli tehty lähes 15 vuotta perustuen malliin, jossa aina kulloinkin joko valmisteltiin tai toimeenpantiin hallituksen antamaa sisäisen turvallisuuden ohjelmaa tai strategiaa. Pääministeri Marinin hallituksen ohjelmassa ei kuitenkaan päätetty uudesta ohjelmasta tai strategiasta vaan ainoastaan sisäisen turvallisuuden selonteosta.
Päätös selonteosta oli tietysti hyvin tärkeä ja tervetullut – linjattaisiinhan sillä ensimmäistä kertaa politiikka-alueemme suuntaviivoja pitkäjänteisesti. Hallituksen selonteko ei kuitenkaan ole asiakirja tai prosessi, joka soveltuisi hyvin toiminnallisen yhteistyön alustaksi. Alustan tarve oli silti ilmeinen: kysyttäessä sisäisen turvallisuuden strategiaan osallistuneilta organisaatioilta, käytännössä kaikki vastasivat, että yhteistyön tulisi jatkua, vaikka uutta ohjelmaa tai strategiaa ei olisikaan.
Uudistumispakko oli myös suuri mahdollisuus. Lähdimme tarkemmin tutkimaan sitä, miten kumppanimme oikeastaan haluaisivat tehdä monenvälistä yhteistyötä. Taustalla oleva ajatus oli yksinkertainen, mutta osuva lainaus palvelumuotoiluajattelusta: organisaatiot koostuvat ihmisistä ja ihmiset tekevät asioita, jotka koetaan mielekkäiksi. Miten yhteistyömalliamme pitäisi muuttaa, että se olisi mielekkäämpi?
Tärkeimmäksi asiaksi muodostui demokratia. Tämä on näin jälkikäteen arvioiden oikeastaan aika ilmeistä. Sen sijaan, että työn kohteet tai toimenpidekokonaisuudet määriteltäisiin ”ylhäältä alas”, uudessa mallissa työn kohteiksi valikoituvat sellaiset teemat, joiden osalta useampi toimija haluaa tehdä yhteistyötä muiden kanssa. Mikään yksittäinen taho (mukaan lukien mallin kotipesänä toimiva sisäministeriö) ei pääse yksin määrittelemään, mihin yhdessä panostamme. Toisaalta eri toimijat ovat mukana vain niissä kokonaisuuksissa, jotka ovat niille mielekkäitä ja mielenkiintoisia. Mielekkäät asiat myös todennäköisesti etenevät. Varjopuolena tässä on se, että kaikki tärkeät asiat eivät nouse työn kohteiksi. Voi kuitenkin kysyä, miten tehokasta on edistää asioita, jotka eivät työhön osallistuvien toimijoiden näkökulmasta ole niitä tärkeimpiä - kukkohan ei tunnetusti käskemällä laula.
Toinen tärkeä kehittämiskohde oli dynaamisuus. Perinteisesti erilaiset toimenpideohjelmat valmistellaan vaalikauden alussa ja niitä toimeenpannaan enimmillään kolme vuotta, parasta ennen -päivämäärän ollessa seuraava vaalipäivä. Kukaan sisäisen turvallisuuden alaa - tai oikeastaan mitään muutakaan alaa - seurannut ei ole välttynyt toteamuksilta ”toimintaympäristö on rajussa muutoksessa” tai ”muutoksen vauhti kiihtyy”. Onko tällöin kerran vaalikaudessa tehtävä ohjelma enää ajanmukainen ratkaisu, vai onko tärkeämpää, että meillä on olemassa yhteistyörakenteet, jotka pystyvät verrattain nopeasti käymään uusien haasteiden kimppuun? Tämä toimii myös toisin päin: painopisteistä, joissa tavoitteet on saavutettu, tai joista tarvitaan voimavaroja muualle, on voitava luopua joustavasti.
Sisäisen turvallisuuden uusi yhteistoimintamalli on toiminut vuoden 2020 alusta. Toiminta käynnistyi juuri ennen koronapandemiaa. Se, että uudenlainen työskentelytapa ja uusia kumppanuuksia saatiin käynnistettyä keskellä niinkin suurta murrosta ja yhteiskunnallista kriisiä on pieni ihme. Ehkä se kertoo toisaalta siitä, miten tärkeänä asiaa on pidetty, ja toisaalta siitä, miten suuri kyky meillä Suomessa on tehdä rajoja ylittävää yhteistyötä. Voi olla, että – niin kuin monessa muussakin asiassa – tilanteemme ei ole ollenkaan niin synkkä kuin itsellemme uskottelemme. Yhteistoimintamallin väliraportti valmistui hiljattain. Raportin johtopäätöksissä todetaan, että malli on osoittanut potentiaalia uudistumiskyvyn ja ketteryyden osalta. Rakenne mahdollistaa työn saumattoman jatkumisen vaalikausien yli ja painopistetyö on pääosin ollut aktiivista ja tuloksellista. Työhön osallistuneet kokevat poikkihallinnollisen otteen lisänneen työn vaikuttavuutta ja ”elävä strategia” toimii hyvin. Tunnistetut kehittämiskohteet ovat myös monilta osin positiivisia ongelmia: kokonaisuuden koordinaatioon toivotaan lisää panostusta ja voimavaroja, jotta päästäisiin vielä parempaan vaikuttavuuteen, vaikuttavuuden mittaamiseen toivotaan yhteisiä työkaluja ja mallin kehittämistä tulisi yleisesti ottaen jatkaa.
Mitä muuta olemme oppineet lähestymistavasta, joka tuo yhteen hyvin erilaisia organisaatioita ministeriöistä viranomaisiin ja kolmannen sektorin toimijoihin? Ensinnäkin, erilaiset toimintakulttuurit, toimintatavat ja kielet, joilla asioista puhutaan, on saatava kohtaamaan - yhden ”asiakas” on toisen ”uhri” ja kolmannen ”oppilas”. Vaikka tämä teettää työtä alussa, on siitä ollut ennalta-arvaamatonta hyötyä muutenkin kuin yhteistyön kannalta. Asioiden tarkastelu muiden kuin oman organisaation prosessien kautta lisää vaikuttavuusajattelua: mistä tässä haasteessa oikeastaan on kysymys ja palveleeko se, mitä me teemme, isompaa kuvaa parhaalla mahdollisella tavalla? Yhteistyö on siis myös oman toiminnan kehittämistä. Toinen tärkeä oppi on ollut painopisteryhmien koollekutsujan roolin merkitys. Vaikka toimimme yhdessä, vapaaehtoisesti ja demokraattisesti, kohdistuu puheenjohtajaan tai päävastuuorganisaatioon selkeästi odotuksia johtajuudesta. Koska painopisteiksi valikoituu teemoja, jotka ovat usealle toimijalle yhteisiä, investoivat painopisteiden veturit aikaansa kokonaisuuksiin, jotka ovat heidän omaa työnkuvaansa laajempia – on ”omistettava muidenkin ongelmia”. Tämä edellyttää luottamusta siihen, että isossa mittakaavassa investointi on kannattava - vähintäänkin niiden ihmisten ja kansalaisten kannalta, joiden vuoksi työtä tehdään.
Onko sisäisen turvallisuuden uusi yhteistoimintamalli se ”hopealuoti”, jolla siilomaisen työskentelyn kaikki haasteet ja ongelmat selätetään muillakin politiikka-alueilla? Ei välttämättä, mutta se voi olla osa muutoksen alkua. Sen avulla voidaan poimia matalalla roikkuvat hedelmät, edistää eri toimijoiden välistä vuorovaikutusta ja sitä kautta lisätä kokemusperäistä luottamusta yhteiseen tekemiseen. Eräs yhteistyökumppani, jota pidän kovimpana tuntemanani verkostotyön ammattilaisena, on sanonut, että oivallettuaan yhdessä tekemisen vahvuudet, hän ei enää ehkä osaisi työskennellä muulla tavoin, eikä haluaisikaan. Kuka tietää, toivottavasti useampi meistä muistakin ajattelee jatkossa näin.
Ari Evwaraye
Strategiapäällikkö
Sisäministeriö
Sisäisen turvallisuuden kansallisen yhteistoimintamallin väliraportti 2022 on luettavissa täältä.
Kirjoittaja on sisäministeriön strategiapäällikkö. Keskeinen osa hänen tehtäviään on toimia sisäisen turvallisuuden kansallisen yhteistoimintamallin pääsihteerinä.